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澳大利亞金融控股集團發展經驗及啟示

  編者按 前不久,中國人民銀行發布《金融控股公司監督管理試行辦法》(征求意見稿),標志著我國金融控股公司行業在經過一段時間的探索發展后,即將被政府主管部門正式認可,并納入正規金融監管范圍,中國金融控股集團行業也將進入規范發展新時期。

  相比發展了上百年的國外成熟市場,中國金融控股公司行業發展時間還比較短,行業無論在政策監管還是企業經營兩方面,都有很多可借鑒的經驗。為此,國網英大國際控股集團田曉林博士聯合康奈爾大學、伊利諾伊大學、雷丁大學、中國人民大學等學者組成了“大型金融投資機構經營環境和策略課題組”,對中、歐、日、美金融控股集團行業相關領域的監管政策、重點案例和經驗啟示等問題進行了深入研究。繼8月12日刊發《日本金融控股集團發展經驗及啟示》、8月26日刊發《美國金融控股集團發展經驗及啟示》之后,本期《理論周刊》與讀者繼續分享他們關于澳大利亞金融控股集團的研究成果。

  澳大利亞地域廣袤,資源豐富,經濟發達,近年來與中國的經貿、投資和人員往來日益密切。作為英聯邦重要國家,澳大利亞的金融監管體系穩健完備,金融行業發展有不少值得借鑒的特色。

  發展背景

  澳大利亞的金融發展情況可以分為四個階段。

  (一)第一個階段,1813年前后。當時澳洲產品的海外需求量的逐步增加,推動了澳大利亞各產業的大幅擴張,并帶動了金融服務和穩定貨幣的需求。為此,澳大利亞在1817年組建了首家私有商業銀行——新南威爾士銀行,用以提供穩定的貨幣,并帶動澳州銀行體系與經濟的快速發展。

  (二)第二個階段,1911年至1960年。這是澳大利亞金融與監管體系的重要形成階段。受19世紀末所爆發的金融危機的影響,為穩定澳洲的金融體系,1911年聯邦政府成立了聯邦銀行作為政府所屬的商業銀行,尚未形成中央銀行的職能。二戰后,為了應對經濟衰退及通貨膨脹,澳大利亞在1959年成立了首家中央銀行——澳儲銀行。

  (三)第三個階段,1960年到1983年。澳大利亞金融體系步入成熟發展階段。為了兼顧商業銀行與中央銀行職能間存在的矛盾,聯邦銀行解體,中央銀行正式成立。為確保本國貨幣的穩定性以及充分就業,央行與私有銀行之間的關系逐步調整。上世紀80年代起,澳洲對銀行金融業逐步放松管制,鼓勵競爭。如取消了央行存款利率的限制,并開始放寬對于銀行貸款量的限制,并于1983 年正式推行金融自由化改革。

  (四)第四個階段,從1983年至今。這是充分發展階段。于1984年正式取消了對于存款期限和禁止提供支票服務等管制,推動了銀行間的整合,形成了以澳新、澳洲聯邦、澳大利亞國民及西太平洋四大銀行為核心的格局,并出現了麥格理金融集團這樣提供綜合性金融服務的金融控股公司。

  金融監管政策

  在2008年金融危機中,澳大利亞的金融體系基本上沒有受到大的沖擊,沒有出現倒閉或需要政府救援的金融集團。澳大利亞四大商業銀行等也維持了較高的信用評級,在最困難的時期不良貸款率也小于1%。與深受國際金融危機沖擊的美、歐等國家和地區相比,澳大利亞的金融監管更為有效。

  (一)“雙峰監管”結構。雙峰監管的特點是把銀行與保險業統一起來,重視謹慎監管,把證券業監管獨立出來,重視市場行為監管。澳大利亞的金融監管體制最接近“雙峰監管”模式,即所謂的左眼監管安全、右眼監管服務。1997年,澳大利亞政府對本國金融體系進行了全面調查,根據委員會調查報告的建議,澳大利亞政府在1998年成立了澳大利亞審慎監管局(APRA),與澳大利亞證券投資委員會(ASIC)的前身——澳大利亞證券委員會共同形成了“雙峰”監管模式并運行至今。澳大利亞審慎監管局(APRA)負責對銀行、其他信貸機構、保險和再保險機構、注冊養老金實體等機構進行審慎監管;澳大利亞證券及投資委員會(ASIC)負責對市場與投資行為進行監督管理,并負責金融消費者的保護。“雙峰”模式與央行并立形成了當前澳洲的金融監管核心體系。

  (二)將重要的金融機構納入統一的審慎監管范圍。一系列的金融業監管法案如銀行法、保險法,明確了APRA 可以對受其監管的金融機構及其所有分支機構制定審慎要求。1999年,審慎監管局對吸收存款類金融機構(ADIs Groups)公布了審慎性監管的監管建議草案,這是澳大利亞對以銀行業為主的多元化金融服務業務實施統一審慎監管的首次嘗試。統一監管的優勢在于可以統一監管思路、監管資源和監管標準,從而可以有效實現短期、中期以及長期的監管目標,避免出現監管政策沖突或者監管真空等現象,提高和增強了監管質量和效率;有助于監管機構在監管理論和監管實踐之間取得平衡。統一監管格局是澳大利亞立法機關面對金融混業和金融創新所采取的立場,經過多年的積累和完善,目前審慎監管局基本形成了對金融集團或公司集團實施監管的基本原則、方法和內容,并在2010年3月以討論稿的形式,公布了最新的《金融集團監管》方案。由此,APRA 可以將其監管延伸至整個金融集團,如某銀行控股的基金公司、金融咨詢公司等,甚至是非金融機構如能源公司、航空公司等。

  (三)審慎監管框架的主要內容。第一,金融機構的財務健康狀況,包括銀行的風險資本水平、保險公司的負債估值等;第二,金融機構的治理結構,包括要求獨立董事人數超過非獨立董事;第三,金融機構的風險管理水平,包括監管措施的風險衡量指標和金融機構內部的風險管理有效性評估等;第四,金融機構的外部監督管理,比如要求外部精算師對保險公司的財務情況進行獨立報告,鼓勵提出危險信號等。

  2010年審慎監管局公布了最新的《金融集團監管》討論文件,制訂了針對被監管者三個層級的劃分方法,即“三級監管架構”。將不同類型的金融機構、金融集團劃分為不同的監管層級,給予不同的資本充足率和風險控制等監管要求。第一級是指由審慎監管局負責監管,獨立從事金融業務的單個企業法人,如ADIs、普通保險公司、人壽保險公司和經注冊持有金融牌照的超級年金;第二級是指主要從事一種專門業務經營的金融集團,但是不包括超級年金作為母公司的金融集團;第三級是指采用控股公司結構,其子公司包括了從事證券、銀行、保險等金融行業的子公司和非金融行業從事實體經濟的子公司。

  典型案例

  (一)澳州聯邦銀行。澳洲聯邦銀行是澳洲的一家主要銀行,位列澳洲四大銀行之一,總部位于悉尼。1991年澳洲聯邦銀行在澳大利亞證券交易所上市,成為一家上市公司。

  1、組織架構。集團董事會負責任命CEO、根據管理層的意見制定集團的戰略目標和監督集團的管理、績效、薪酬和治理框架。董事會下設審計委員會、提名委員會、薪酬委員會和風險委員會等四個專門委員會。2017年集團成立了金融犯罪審查委員會,委員會負責完善“反洗錢”流程和控制的行動計劃。在營銷管理方面,在其總行的“國內金融服務部”下設“新產品研究開發中心”,負責全行新產品的研究、開發和推廣。該中心負責人可依據授權,在全行范圍內跨部門、跨地區、跨專業進行產品信息搜集和新產品推廣及后續跟蹤監督。

  2、經營情況。2018年澳洲聯邦銀行集團持有及管理總資產約9751億澳元(約合47425億元人民幣),總收入173億澳元(約合840億元人民幣)。澳洲聯邦銀行是澳洲最大的金融服務提供商,有52000名員工,提供包括銀行、證券、保險、基金等全方面的金融服務,在全球多個國家和地區擁有業務。澳洲聯邦銀行素以經營穩健著稱,是全球長期信用評級在AA以上的8家銀行之一。在中國香港、上海、北京等地已設立了分行,例如集團積極參與中國商業銀行業改革,先后成功參股了齊魯銀行和杭州銀行。2006年澳洲聯邦銀行與信達資產管理公司合資成立了信達澳銀基金管理有限公司(占股46%),之后又于2010年與交通銀行合資成立了交銀康聯人壽保險有限公司(占股37.5%)。

  3、參控股情況。澳洲聯邦銀行集團的投資領域主要涉及銀行、保險及基金管理領域。在澳大利亞、新西蘭和海外其他地區有多家100%控股的子公司。在中國持有杭州銀行股份有限公司18%的股份,持有交銀康聯人壽保險有限公司38%的股份。

  (二)澳新銀行集團。澳新銀行成立于1835年,總部位于澳大利亞墨爾本,是澳大利亞四大商業銀行之一,總資產9426億澳元(約合53138億元人民幣)。在澳大利亞有781個分支機構, 在全球共有1265個代表處,參股我國天津商業銀行,并擬參股上海農村商業銀行。

  1、組織架構。澳新銀行認為完善的內部控制體系,尤其是有效的風險管理體系對于業務成功非常重要。澳新銀行的風險職能獨立于業務部門,明確由董事會授權,在一個完善的框架內運作。在人力管理方面,澳新銀行的人事政策有極高的透明度, 所有的人事政策都在網上, 還專設了一個人力自助中心, 專門為員工就職務升遷、勞資問題等人事政策進行咨詢服務。

  2、經營情況。澳新銀行提供全面的商業銀行產品和服務,并在澳大利亞連續6年獲得年度最佳銀行獎,2018年澳新銀行集團總收入達到356億澳元(約合2009億元人民幣)。在中國,2009年澳新銀行設立廣州分行,從而可以向珠江三角洲擴展業務。2010年澳新銀行在成都建立了一個中文運營中心。2011年澳新銀行在重慶設立中國西部首家分行,致力于支持重慶發展成為中國西部地區的金融中心。2012年1月,澳新銀行杭州分行開業,杭州分行的業務范圍覆蓋整個浙江地區。澳新銀行集團在印度尼西亞、菲律賓、柬埔寨和越南也都有投資。

  3、參控股情況。集團的投資領域主要涉及銀行、證券、保險、信托及基金管理等領域。在投資服務方面,對ANZ Investment Services (New Zealand) Limited持有100%的股份。集團還在澳大利亞擁有股票網絡交易公司Share Investing Limited。

  (三)澳大利亞國民銀行。澳大利亞國民銀行成立于1858年,在自然資源、能源和基礎設施、農業領域的金融服務方面,具有獨特的優勢。在2019年《財富》世界500強排行榜位列479位。

  1、組織架構。在組織架構上,澳大利亞國民銀行對風險管理非常重視,建立了以風險管理體系為核心的公司組織架構。銀行在集團層面設置了集團首席風險官,同時在集團層面也設置了不同類型的執行總裁以支持、配合集團首席風險官開展工作,主要有首席信貸官、操作風險執行總裁、企業風險執行總裁、人員和文化總裁以及各業務支持單元的首席財務官。在集團的各成員企業又分別設置了首席風險官,主要有商業銀行、個人銀行、財富管理、批發銀行等首席風險官以及新西蘭、英國地區的首席風險官。

  2、經營情況。2018年,集團總收入為341億澳元(約合1925億元人民幣),總資產8065億澳元(約合45465億元人民幣),雇傭員工超過3.8萬人。集團主要以集團控股的形式運營包括銀行、投資銀行、保險、財富管理公司等在內的諸多分支機構。在風險管理方面,集團的風險管理制度主要是由各層級、各類型的委員會和首席風險官等構成。集團層面的各委員會主要負責設定寬泛的風險管理框架以及各類型風險的偏好決策和管理政策,而各業務單元,如商業銀行、個人銀行、批發銀行、新西蘭銀行等主要負責執行其業務單元層面的風險框架。通過“從上至下”的風險決策和“從下至上”的風險執行取得經營結果。

  3、參控股情況。集團的投資領域主要集中于銀行、財富管理、國際基金等領域,集團的全資子公司主要有National Australia Bank Limited、National Equities Limited、National Australia Group (NZ) Limited、Bank of New Zealand等。

  啟示

  (一)分類監管是金融控股公司監管的有益嘗試。金融控股公司行業是適應國際金融市場發展的產物,既有金融機構的共性,又有各國經濟發展不同階段的背景,各金融集團自身業務上也具有較多復雜性。對于中國這樣的大型復雜經濟體,按照規模、業務范圍、管理能力等指標進行分類對金融集團進行監管,不失為一種既管控風險,又鼓勵合規發展的監管思路。在這方面,發達國家既有標準指標的監管,也有彈性監管機制的設計,其經驗值得借鑒。在澳大利亞審慎監管局對金融控股公司(或集團)的分級監管中,并不是所有的金融控股公司都要納入三級監管范圍,二級類別僅接受并表監管,三級類別則有額外較為嚴格的監管規定。在標準指標監管方面,美國、英國和澳大利亞都對金融集團實行并表監管,確定了資本充足率、風險敞口限額等指標標準。在彈性監管方面,一是對監管對象確定采用彈性原則。例如,在美國,需要受到美聯儲嚴格監管的是金融穩定監管理事會指定的系統重要性集團公司。二是對金融控股公司實行不同的監管標準。在美國,美聯儲可以根據實際情況對金融控股公司及其分行業子公司實行不同的監管標準。英國審慎監管委員會根據“圍欄法則”對金融控股公司和金融集團進行審慎監管。

  (二)圍繞風險管理構建金融控股集團經營策略。金融集團的風險管理體制與水平對企業的長期發展和穩定經營具有重要作用。澳大利亞國民銀行、麥格理集團強化風險管理,建立了以風險管理為核心的業務管理體系。例如,麥格理集團對打算購買的資產或項目進行詳細的評估,一旦發現現金流問題,則會相應地調整價格或不參與競價;集團建立員工激勵約束機制,每一個員工和管理者都可以看到自己的利潤/虧損賬戶;集團也謹慎對待新業務領域的擴展,一個項目的批準需要200多位銀行風險管理部門專家達到一定數量的認可。總之,麥格理會對每一個項目進行風險控制,包括價值評估、風險管理、現金流管理、資金的籌集和發放等環節。隨著多年經濟高速增長,我國金融服務的總體市場也將越來越飽和,金融機構業務同質化嚴重,市場競爭使得業務的邊際收益與風險出現不對稱;隨著宏觀經濟杠桿率的提高,金融市場內在不穩定性給金融機構帶來的挑戰越來越多。在這種背景下,金融機構從過去以謀求規模擴張轉向謀求“不輸”的以風險管理為前置的業務流程和架構,體現了金融業“經營風險”的本質,也是金融業精益化高質量發展的必然體現。

  (三)全員營銷、渠道下沉,提高金融集團服務粘性。金融市場的競爭為客戶提供了大量可供選擇的對象和金融產品,金融服務要搶占市場先機,必須在管理體制機制上推陳出新,以市場和客戶為導向,挖掘金融集團組織模式和客戶服務模式創新。例如澳洲聯邦銀行的“關系經理制”,體現出現代銀行不僅注重客戶服務,更注重銀企長期關系的維系和加強。這種制度不僅要保證為客戶提供一流的服務,更注重深入研究企業的經營管理和發展策略,為企業發展提供顧問服務,并根據企業的發展方向分析客戶潛在的金融需求,及時提供相應的產品和服務。可以看到澳洲聯邦銀行以“全員營銷”為商業銀行營銷模式的指導思想,即全行每一位員工均是兼職營銷員,每當銀行推出新產品,各部門都要組織本單位員工觀看新產品的介紹和演示,以盡快熟悉新產品并能迅速有效地推薦給客戶,充分發揮全行員工的營銷潛能。通過渠道下沉和全員營銷,金融集團內部的經營行為導向發生變化,對客戶的粘性更加增強,企業服務實體經濟能力也將得到更多提升。

責任編輯:楊致遠
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